當今的國際工程承包業發展十分敏捷，無論是項目規模、發包體例，照舊管理水平方面都在賡續提拔；另一方面，國際承包市場的競爭也日益激烈，承包商面臨的壓力越來越大。針對充滿生機和挑釁的市場環境，如何進步自身營銷水平和戰略水平，在國際市場占一席之地并實現可持續的發展，是擺在每一家國際承包企業面前的緊張課題。 筆者認為，承包商應自發運用差異化營銷理論定位本身的目標市場，提拔對外工程承包水平。

　　差異化戰略，是指企業在生產經營過程中，充分發揮和運用其產品或服務獨特的某一部分直至悉數不同于其它企業的產品或服務的上風，作為引導企業持續穩固發展的方向。在當今的很多產業領域，差異化策略已成為一些企業，尤其是中小企業躋身市場的制勝法寶。國際承包工程企業也應認真審視自身的資源情況和競爭力條件，運用差異化理論有針對性地配置資源，對接目標市場，爭奪效益的最大化。

　　一、研究市場細分格局，發揮各自的核心競爭力和相對上風

　　從我國目前的對外承包工程行業現實看，隨著越來越多的我國工程承包企業走出國門，企業之間的相互壓價、惡性競爭征象越加凸起，不但損失了相干企業的效益，而且影響整個行業的利益。探討發生這種征象的緣故原由，其中重要一點就是因為企業營業的同質性，大家所從事的專業相似，分外是又集中在技術含量較少、門檻較低的房建、道路等領域內。效果是很多企業僅以中標為目的，不計成本和利潤，報價遠低于合理的價格水平，利潤空間甚小，甚至虧損。如許下去，企業如何實現可持續發展呢？所以，對外承包工程企業應認真探討國際市場的細分格局，發揮各自上風，找準市場定位。

　　世界上不同的國家和地區，因為團體經濟發展水平的差距，以及發展的階段性差別，工程承包市場的規模、水平、模式相差很大。從項目規模上說，大的項目合同額達到幾十億、甚至上百億美元，小項目也就幾百萬、幾十萬美元；不同的項目其科技含量、管理要求、融資條件也差別很大；即使是統一行業領域，市場細分情況也日漸顯明。從理性經營考慮，企業在國際市場上承攬項目，肯定要從理性經營出發，結合自身的實力和上風，量力而行。假如小企業不顧本身的所能，一味到國際市場拼拿大項目，即使項目到手，假如沒有充足的管理、技術實力，也不會使項目最終運作成功，到頭來可能還會成為包袱，甚至虧損。而另一方面，具有肯定實力的大企業，應自動摒棄一些“啃骨頭”類的項目，充分發掘、行使自身的核心競爭力上風，提拔承攬高端項目的能力，進步利潤率，使企業向著更高條理發展。

　　筆者曾到中國有色金屬建設股份有限公司調研，該公司在上個世紀80年代進入市場時，開始只從事通俗民建，當時曾借款1200萬人民幣，但沒幾年卻虧損了1200萬美元。之后，該公司熟悉到不能再繼承做通俗民建，而要以專業上風定位，從事工業建設項目。從此公司調整了經營方向，走上以技術為龍頭的管理與開發之路，在海外開發銅礦，建設鋁廠。在經營過程中，他們統統以效益為中間，預期效益不好的項目不接，公司項目利潤率平均達30%。公司向導眼界寬遠，在幾年曩昔，就提出了“資源戰略思路”，使公司海外營業得以在高端市場持續發展。

　　二、發展總包商和管理型公司，通過營業外包優化資源，實現效益最大化

　　隨著國際工程市場的發展，EPC、PMC等總承包交鑰匙工程模式所占的比重越來越大，BOT、PPP等帶資承包體例也越來越普遍。另一方面，我國一些工程承包企業成長敏捷，競爭力加強。這就從自身條件和外部市場環境上都為我國大型企業轉向總包商和管理型公司創造了可能。我國有肯定實力和管理水平的公司應調整經營和發展戰略，有目標地向總包商和管理型公司發展，同時追求外部資源，將其表現核心競爭力以外的營業外包給其他企業，從而進一步發掘、提拔自身的核心競爭力，實現效益的最大化。在這方面，中國寰球工程公司、中國北方工業公司、中國化學工程總公司等企業都有凸起的體現。中國寰球工程公司于2003年獲得的越南海防磷酸二銨項目，是我國企業簽訂的首例海外PMC項目合同；中國化學工程總公司的全資子公司成達工程公司在印尼簽署的巨港電站項目合同，是我國第一份海外BOOT項目；中國北方工業公司承攬的伊朗德黑蘭地鐵4號線項目，合同總金額為8.36億美元，是我國迄今為止最大的海外EPC交鑰匙工程。以上這些公司，在從事總包和項目管理過程中，不但自身的經營水平得以更快的提拔，實現進一步發展強大，而且通過營業外包，帶動了中小企業的發展。

　　三、中小型企業走專業化或分包之路，在產業鏈上找準定位

　　因為歷史的緣故原由，在我國工程承包行業中，中小企業居多。

　　因為中小企業一樣平常投入產出規模較小，資本和技術構成較低，從而導致競爭能力、抗風險能力低下，采用差異化戰略是明智之舉。其中探求市場空缺是一種特別的市場細分戰略，可行使其專業化上風和分包技能，追求市場間隙的利益，從而避免與大企業直接競爭。如：我國很多中小企業在咨詢設計、通信、軟件、主動化、污水處理、加工制造以及某些特別領域具專業上風，完全可以行使這些上風在市場上追求一席之位。中小企業若要與大企業在一個平臺上合作，就肯定要具有專業技術實力，要細致專業上風的積累。此外，不太具備專業上風的中小企業可以發揮其管理成本、人力成本低的條件，與總包商合作，承攬施工分包營業。隨著我國大型企業管理水平、融資能力的提拔，承攬的總承包項目越來越多，這也將為中小企業帶來更多的分包機會。同時我國中小企業也可以與國外承包商合作，參與他們的分包營業。

　　當然，市場永久是動態發展的，今天的中小企業瞄準大企業的弱項，發揮自身專業上風，開發大企業無暇顧及的市場，或者在產業鏈上成為大企業的分包商，明天也很有可能會成長為行業中出類拔萃的企業。

　　四、在差異化上風基礎上實現合作共贏，推廣聯合體、項目公司模式

　　隨著經濟全球化的進一步深化和發展，中國承包商將在更大范圍、更高條理參與國際競爭，這就要求我們在競爭觀念上與時俱進，由以往單純的“對抗性競爭”轉向互動的的“合作性競爭”，以共贏的競爭觀進行資源配置，達到上風互補，實現共同發展。

　　在合作共贏方面，國外的承包商早已走出成功之路，在很多大型工程上采用聯合體或項目公司模式進行運作，包括在中國投建的項目，有的項目是與中國公司合作進行的。如總投資為40億美元的南海石化項目，就是由美國柏克德公司、中國石化建設公司和英國福斯特惠勒公司組成的聯合體作為項目管理承包商進行項目的全過程管理。PMC由3家公司聯合組成，薈萃了它們各自的上風：柏克德公司以管理和綜合能力見長，福斯特惠勒公司在化工領域有雄厚經驗，中國石化建設公司具有認識國內情況和人工成本方面的上風，這種聯合體模式有利于項目的總體結果，也實現了共贏。影響較大的合作的還有北京奧運會場館及相干設施的項目，許多項目都是采用項目法人招標體例，由中外企業聯合體共同承攬項目。我國企業在海外市場也積極嘗試了以聯合體競標的實踐，如中國水利水電工程總公司和中國水利電力對外公司共同承攬的蘇丹麥洛維大型水電項目，還有由上海外經集團和上海建工集團共同承攬的并已完工的越南國家運動場項目。

　　目前我國公司在海外市場還未有以項目公司模式運作項目的先例。

　　聯合體、項目公司模式既可在項目競標中表現企業的集群效應，進步投標的成功率，又可在項目實施中上風互補，進步工程結果和水平。當然，企業間要實現上風互補，首先應互相間具有差異性上風。

　　差異營銷化策略是與競爭對手進行比較后的選擇。實施差異化策略，首先要把科學縝密的市場調查、市場細分和市場定位作為基礎。此外，差異化策略是一個動態的過程，任何差異都不是刻舟求劍的。隨著經濟和科技的發展，市場需求也會隨之發生轉變，昨天的差異化很可能會變成今天的一樣平?；?。對外工程承包企業惟有賡續根據國際市場的轉變調整經營發展戰略，才能在激烈競爭中立于不敗之地。

　　作者：子文
　　《國際工程與勞務》 2005年 第3期





　　《國際工程與勞務》（月刊）簡介：

　　《國際工程與勞務》創刊于1988年，由中華人民共和國商務部主管，中國對外承包工程商會主理。

　　本刊以宣傳中國對外承包工程和勞務合作事業方針政策，傳播國際工程承包先輩管理、技術和前沿市場信息，進步企業國際競爭力為已任。以中國駐外經商機構、國外駐華使館、國外企業駐華機構、國際經濟組織、國內外大承包商為資源依托。

　　本刊重要欄目：專欄、戰略、市場、論壇、在線、管理、金融、案例、實務、資訊等。

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