衛浴營銷模式的賡續發展，首先，做衛浴品牌 的關鍵首先是做好經營，惟有具備壯大的生命能力，方有可能成為品牌。兵士只有先保證本身的生命安全，才有可能成為將軍。企業做品牌不應是目標，而應是發展中的策略。具有了“品牌”，產品就具備較強的溢價能力，就具備了更多的“附加值”，企業的社會影響力也會隨之進步，抗風險能力加強。所以，做品牌首先從經營抓起。

　　衛浴產品 的消耗群體定位，內在設計，外在包裝，商標內涵，生產控制，質量控制，流通渠道等，需根據本身的能力做相匹配的調整。要搞清楚產品要賣給誰，什么樣的產品適合他們，什么樣的渠道適合賣，該有怎樣的促銷手段等等。單純地從產品定位高，質量好，價格優惠等片面地看待，每每造成叫好不叫賣的征象，而且會造成極大的虛耗。以我次前曾服務過的某企業為例，把“中高檔”作為企業的定位，甚至在前兩年，把一個城市的消耗水平來作為選擇市場的一個緊張指標。

　　但在我接手該公司的營銷工作后發現公司已經碰到了兩個致命題目，一是這家企業的產品質量、配置、結構，基本上達不到“中高檔”產品的要求;二是經銷商群體多不具備經銷“中高檔”產品的能力。在產品方面，他們錯誤地認為，價格高，款式奇特就是“高檔產品”了。效果，化了許多精力開發了許多大款式、造型新奇獨特，成本很高的產品。但在原材料、配件等方面卻很“節約”，五金，陶瓷，板材等，都與所謂的”高檔“產品相匹配。生產方面，工人缺乏操作水平低下，質量控制行同虛設，所謂的“高檔”產品，看起來更多的是對大品牌的“剽竊”。

　　在販賣渠道方面，由于受企業規模、產品質量、品牌著名度等限定，難有有實力的經銷商合作，造成渠道疲軟。一相情愿地“高”定位，產品以“品牌”自居，動不動以專賣店，上全產品等為渠道砝碼，只能在個別地區，探求一些缺少經營能力，經濟能力低下的經銷商合作。很顯然，這家企業的“品牌”戰略是失敗的，販賣額，利潤，企業發展的前景天然無從談起。

　　衛浴行業許多人都知道某公司(以S代替)的產品價格高，曩昔幾年的發展很敏捷，于是一些人就由此判定S公司“定位高，品牌策劃好，會炒做”。其實，這是很大的誤解，不但許多行業內的人不了解，就是許多在S工作了幾年的人都未必能理解該公司在綜合經營上支出的工作。陶瓷衛浴行業比S有實力的大有人在，甚至是多不勝數，但其中一些企業的綜合經營能力卻不見的比S強，所以就形成許多有實力的企業市場體現沒有S好的征象。

　　以市場定位而言，定位于同類消耗群體的也許多，但大部分都難有作為。其緣故原由在于對企業內部經營的忽視，比如說產品的結構，性能，配比等等。在產品材質、配件配置方面，根據我的跟蹤觀察，在2006年3月份，2006年9月份，S都有較大的調整。尤其是在2006年初的調整，就連企業的營銷人員都沒有分外細致到。有了高定位，必然要有相對應的產品，渠道，促銷體例等等。在宣傳方面，在早幾年S規模很小的時候，就已經在一些類似于〈瑞麗家居〉、〈中國櫥衛〉等全國性媒體堅持投放廣告了。在渠道方面，2006年作出了“運營中間”的渠道調整，雖然效果不是很理想。但從對渠道調整的迫切程度，可以看出S已經意識到了渠道存在的題目。如果，當初S的向導者忽視了企業的綜合經營能力，對產品質量、配置、生產流程、物流忽略了，只是單純把眼光放在販賣或者生產上，估計S前期產品帶來的質量題目和引發的售后題目就可能把本身鐫汰。

　　事實證實，從S分流出來創業的團隊，尤其是以營銷為主體的團隊，每每是在最擅長的“品牌”炒做上栽了跟頭。最擅長的，有可能是本身的真正致命點。這也是許多策劃人的盲點，妄圖用“點子”來遮蓋經營不力帶來的缺陷。久而久之，務虛的成分越來越多，現實的經營能力卻不見長進，最后可能是成于“品牌”而死于“品牌”上。

　　中國的衛浴企業，從某種意義上，絕大多數屬于中小企業，尤其是在陶瓷衛浴行業，企業歷史短，積淀少，底子薄。假如在“品牌”建設題目上搞不清楚一些基本題目，每每會出現一些急功近利的東西。當然，在其他行業也有先例：愛多、五谷道場等，不是死于敵人之手，而是因急于成功，最終死于本身人之手。品牌是一個企業階段性運做成功的效果，但在成功前的生存和為成功而做的預備或許是更緊張的，發展也是很有需要的。