最近，美國在全球范圍內重新部署軍事基地，這只是美國軍事戰略轉型的冰山一角。根據美國國防部的判斷，全球化以及信息化所導致的技術低成本擴散，正在改變著全球的軍事格局，為此美國軍隊必須自動應變，以打贏信息時代的戰爭。雖然這里討論的是美國的軍事轉型，然而讓我們感到驚訝的是，美國軍隊所面臨的形勢和挑釁及其應對戰略，與企業戰略如出一轍。

　　更加值得借鑒的是，美國的陸軍、海軍、空軍不僅有戰略轉型的原則，而且分別出臺了戰略轉型路線圖，制訂了細致的里程碑計劃，更加細致地闡述戰略轉型的策略、計劃、人員等方面。同時，還廣泛采用各種管理方法，比如平衡計分卡和績效評估制度等。在這次軍事轉型中，信息技術被放在了首要的位置。美軍確定了新的作戰綱領即"網絡中間戰"，在如許一個由信息技術所支持的協同環境中，團體的作戰能力將是各個單獨作戰單位的乘積而不僅僅是相加。與"信息"劃一緊張的另一個關鍵詞是"聯合"(Joint)，強調基于信息體系的戰斗連之間的聯合直至跨兵種的聯合。為了增強這種橫向和縱向的聯合，美軍將同時改變向導力和文化，"轉型始于文化，終于文化"。而且美國陸軍還分外提出了一個戰斗力公式，以確保這些方法和工具能夠發揮協同的作用：戰斗力＝【（機動＋火力＋珍愛）×向導力】×【信息】。作為戰斗力的基本要素，機動性、火力、珍愛措施都是必不可少的，但是假如軍事將領的向導力不足，所有的手段和措施都無能為力。更加緊張的是，通過信息共享，可以成倍地提拔團體的戰斗力。這個道理其實與經營一家企業十分相近。

我國正處于經濟和社會的轉型時期，這既包括經濟組織情勢、增加模式的轉型，也包括人們生活體例、舉動模式的轉型。隨著我國社會經濟轉型大潮的涌動，國內企業在轉型方面邁出了迅疾的步伐，轉型也成為近年經濟領域的熱點之一。結合對“轉型”字面意思的理解，可以如許講：企業轉型是指企業經營發生根本性的改變，通常是指企業發展方向等方面發生龐大調整或轉變。
民營企業如何轉型？民營企業如何保持有用的戰斗力？

　　我們的民營企業能否從美國軍事轉型受到一點啟發，能否借助這種啟發來啟動企業的轉型？
轉型是必然的，浴火才能重生

　　經過20多年的高速發展，中國民營企業已經完成了“量的積累階段”，進入以企業周全轉型和提拔為核心義務的“質的進步階段”。在國際國內市場進一步開放、國際產業資本敏捷向國內轉移的歷史背景下，民營企業必須找準新的歷史方位，敏捷進行社會責任、企業家理性文化、產業結構、產品結構、企業價值觀和企業組織結構的治理整合，進步核心競爭力，在產業競爭制高點上拓寬新的視野。自1980年以來，中國私營經濟產值以每年71%的速度增加，民營企業的就業人數每年以41%的速度增加。

　　然而，中國民營企業的發展好像并不理想，其中一個最明顯特點是壽命短。一樣平常民企真正發展的黃金時期也就在2－4年，之后要么倒閉、要么長期障礙徜徉。比如，沈陽飛龍集團、山東三株集團、珠海巨人集團、鄭州亞細亞集團、北京南德集團、廣東中山愛多集團、山東秦池酒廠、廣東太陽神集團。一個又一個輝煌地崛起，然后又一個個悲壯地倒下。

　　中國改革開放僅20多年，民營企業發展成規模型企業也不過十多年，整個中國民營經濟尚未形成穩固成熟的運作模式，統統都還在一探索之中。外企先輩的管理體例對于民營企業還顯得那么的陌生。西方企業家經過了長達幾百年的市場經濟磨練，早已穩固成熟，而中國民企只不過走過了20年的道路?！懊駹I企業的轉型修煉”，意味著民營企業在將來的發展歷程中，將經歷痛楚轉型的整合治理。

民營企業如何轉型？

　　第一，要識別常見的轉型誤區，才能避免轉型誤區。轉型或變革并不是件容易的事，在企業操作中每每會出現如許或那樣的錯誤，從而導致轉型失敗。

　　西方企業家經過了長達幾百年的市場經濟磨練，早已穩固成熟，而中國民企只不過走過了20年的道路?！懊駹I企業的轉型修煉”，意味著民營企業在將來的發展歷程中，將經歷痛楚轉型的整合治理。在這方面可以借鑒西方企業成功經驗，汲取和總結失敗教訓，還有學習管理大師的實證研究成果，避免轉型失敗，少走彎路。

　　第二，自我診斷或借助外腦診斷，周全深入了解企業的現實。企業可以自行成立“企業轉型與變革小組”，隸屬于企業決策層，向決策層直接匯報轉型與變革思路、策略、詳細實施措施。偶然政府者迷，許多企業不容易正是本身的實際，或者“不樂意”重視本身，也不能客觀的分析和看待自身的題目，這時可借助外腦——咨詢公司的力量進行調研診斷，進行周全深入的了解企業現實情況。借助咨詢公司的益處在于咨詢公司基于企業將來發展，站在客觀中立的立場分析診斷題目，同時咨詢公司可以引入企業轉型的思想、方法、工具和其他企業轉型與變革成功經驗。企業最好是兩者結合，即自行分析與外腦的幫助。如許，增長轉型與變革的成功概率。

　　第三，確立企業轉型原則和引導思想。我們思考轉型的出發點在哪里？那就是企業轉型原則和引導思想。缺少轉型原則和引導思想，難免走偏，甚至是誤入邪路，失敗幾乎是必然的。
這個原則和引導思想就我們企業的信心和精神力量。管理大師湯姆斯.彼得斯說得好，一個巨大的組織能夠長期生存下來，最重要的條件并非結構情勢或管理技能，而是我們稱之為信心的那種精神力量。（所有高績效的公司都是通過原則而不是通過程序來進行向導和管理的?！狪BM前CEO 郭士納）有了企業轉型原則和引導思想，可以在整個企業轉型過程中，遇到沖突、矛盾、疑心時，我們可以重新回到原則和引導思想上來，借助原則和引導思想，簡化和明晰思路，做到舉措果敢，不至于迷茫，喪失決心和信念。

　　第四，認真思考企業將何去何從？在這個步驟，必要真正的創造性伶俐，勾勒出企業的將來。這一勾畫必須令人折服，讓人信賴將來將毫無疑問朝向這個遠景發展。許多企業借用其他企業成功的范例或公開已知的事實推導出自身轉型的必然性，比如調查報告、業內參照標準、最佳典范做法等等。這種企業將本身將來大廈建立在一件一件拼湊品的基礎上。根據我們的經驗，僅僅模擬他人業已成就的事業，無論其效果多么宏偉，都很難激發出員工的土頭土腦。

　　與此相反，公司必要獲取對某一產品、一種質量標準、一種技術或一種管理模式真正新鮮、真正技高一籌的新創意想法。這種創意在不同企業中可能各不雷同，但它必須能使產品獲得決定意義的競爭上風。當然，企業從本身的競爭對手那里學到許多，但推動轉型的思想創意則絕非他人已知的東西。

　　建議：在思考企業將何去何從這個根本性題目時，可以在企業內部，實際中高層內部討論，然后發動企業全體員工思考這個題目，營造轉型的緊迫性。當然，也可借助外腦——咨詢公司的幫助，以項目運作的體例，開展企業內外環境分析、行業與市場分析、內部資源與能力分析，對企業有一個周全的把握，然后在企業內部進行戰略研討會，同一思想和熟悉，總結成功經驗與教訓，提煉企業的新的使命與愿景，并制訂細致的戰略行動。

　　第五，企業將怎樣實現其目標？回到現實工作過程中，企業怎樣才能行使的分析診斷效果以及基于戰略思考階段的新思想創意實現其轉型呢？許多技術性細節都要闡述清楚，涉及義務分工、階段劃分、時間安排以及責任等等，盡管詳細細節十分緊張，但仍不足以回答企業如何達到其目標這一龐大題目。轉型中人們所學到的，歸根結底來自小我親身的體驗。表現于轉型宣言中的向導者的體驗應該被所有轉型參與者吸取夾雜，每位參與者都要經歷“角色/身份變化”這一過程。

盡管指揮成千上萬人變化身份是一個無比艱難的挑釁，但完成這種變化將最終使變革進程能夠自我持續下去。一旦小我開始體驗到由轉型宣言所修建的將來世界的曙光，他們常常會自覺地去做各種事情，讓理想成真。

識別和避免轉型誤區

　　哈佛商學院教授柯特曾對企業轉型與變革進行過專門的研究和論述，他提出企業轉型中最常犯的錯誤有以下八種：

自視甚高。很多主管在企業轉型之初，并沒有建立起充分的危急意識，不僅“高估了本身推動組織變革的力量”，同時又“低估驅使員工脫離舒適安逸環境的困難度”，導致日益惡化的“體質”與員工焦慮感交雜，強化了變革舉措的排斥感。

缺少有力的變革向導團隊。通常沒有企業向導人的積極支撐，龐大的變革計劃不可能成功。憑某一單個或幾小我的力量，不可能對抗傳統制度與慣性。遇事不決等無力的向導團隊，也無法有力推動變革。

低估企業遠景的緊張性?？深A見的遠景能協助指引、聚合及激發大部分成員的舉措力?？绿卣J為，假如無法在五分鐘內，說明驅動變革計劃所要達到的遠景，這個遠景顯然有題目。無遠景的策略選擇，將成為員工間永無停止的爭論，而無關痛癢的技術性題目反成了討論的主題，這不但虛耗時間，甚至會緊張襲擊士氣。

變革遠景未充分溝通。溝通須言行同等，由于員工除非確信轉型有可能成功，否則即使對近況不滿，也未必肯投入變革。若加上企業主管因不想處理棘手的人和事，前后言行不一，對變革計劃殺傷力最大的莫過于此。

坐視題目叢生。偶然變革舉措失敗的緣故原由，來自于“員工雖然了解公司新目標，但舉措過程中卻遭遇龐大阻礙，充滿無力感而想摒棄?！崩缃M織結構可能就是溝通的阻礙，又如新績效制度的實施會逼迫員工在新計劃與自身利益之間做選擇。所以主管即使再盡責、再有能力，假如不肯排除阻礙，就會使員工失去動力，損壞變革舉措。

欠缺近程戰果。企業轉型通常必要很長時間，對大多數人而言，假如看不出來將來半年或一年內，能有足堪為小里程碑的收獲，每每就會摒棄甚至會成為反對者。轉型失敗的案例，一樣平常都沒有規劃變革體系，沒有目標，也無表揚、晉升或重賞有功人員，得不到實質的激勵，變革的幻想自若蜃樓海市般破滅。

太早公布勝利。過早的慶功宴，認為變革舉措已經完成，但是除非改善并深深蒔植下企業文化（一樣平常必要三至十年），而且已經成為日常工作的風俗，否則早期勝利的里程碑很容易在變革的壓力和反彈力下退化甚至解除，傳統力量故態重萌，很快就會循著曩昔的軌跡回復舊制。

扎根不實。變革要能深入到工作單位或企業體的運作系統中，成為“公司里的舉動規范與共同價值”才能持久。首先須讓員工看到哪些詳細作為和態度能幫助企業改善工作成效；其次要花時間確保下一代的高層主管能身先士卒，否則轉型計劃將很難連續。

　　假如轉型與變革舉措不幸犯有以上任何一種錯誤，例如新計劃推動不力、形成不需要的變革阻礙、賡續使員工感到挫折、甚至徹底封殺需要的改變，都將啟動企業的負向循環，這對企業的發展是極為不利的。創業企業在轉型時切忌犯這些錯誤，以在調整和變革中實現突破性發展。
確立并把握轉型的原則

　　根據我們的觀察和分析，所有成功的轉型都無一例外悉數知足以下四個條件，而失敗的轉型，至少有一個條件沒有得到知足。

１．人人皆身兼兩職——演員與觀眾

　　轉型所要求的絕不僅僅是外觀上的轉變！根深蒂固的風俗必須受到質疑并被徹底拋棄，新風俗必要去學習。而要讓人們在沉浸于日常事務的同時，能充分、客觀地質疑甚至改變常規作法，其難度將很高。

　　哈佛大學肯尼迪政治學院的向導藝術學專家Ronald A.HeifetZ對此曾作出過恰如其分的揭述，他認為轉型向導人以及參與者應同時擁有“舞池”中舞者的熱情積極和“二樓陽臺”上觀賞者的岑寂客觀。然而據我們所知，企業向導者每每漢熱衷于在舞池中舞蹈，而且會跳得越來越快。只有當企業向導人有充分機會觀察深思后，才能完全駕馭轉型進程中的各種熟悉上與感情上的復雜情況。從長遠上看，每個積極投身于企業轉型的參與者都必須登上更高一層的“陽臺”。

　　那些變革最積極的支撐者每每天然而然地被引至陽臺，如：不擔任管理職務、認同財經分析員觀點的董事、新從公司以外聘用的管理人員，他們能如許做很大程度上是由于對企業事務的超然地位。但企業大多數高級管理人員在沒有危急的情況下，很難置身事外：天天日常事務性工作的壓力無疑使超然成為可望而不可及的奢侈。假如對高級管理人員尚且如此，下層員工就更難做到了。而缺乏這種在陽臺高度上的熟悉，員工會把轉型看成是自上而下的強迫性旨意，最終引發轉型失敗。
2．企業每位小我跨過佩服和體驗的門檻

　　大型企業的轉型要求成千上萬的員工采用全新的視角觀察將來，并認為這種將來是絕對需要的。在員工達到這種篤信程度之前，必須向他們闡述清楚三件事。

　　首先，為什么要進行轉型，以及為什么要在此時此刻立即舉措？答案必須真正打動他們，勝利的美酒和失敗的苦果必須同樣彰明較著。其次，企業全新的明天，即“理想的彼岸”必須清晰明確且激動人心。第三，每位員工都必須深知轉型為本身將帶來什么益處：向導人物必須對“變革對我有什么益處”這種題目做出令人佩服的回答。為建立真正意義上的佩服，從一開始變革的理由和目標就必須經得起最挑剔的旁觀者最嚴酷的質疑。

　　我們的論述可能會給變革的向導人留下如許的印象：搜集羅列對其有利的論據論點，再偶爾登臨“二樓陽臺”檢查一下進度，就可以建立令人折服的全新實際?，F實上，我們所接觸到的變革親歷者的經驗以及我們對變革的體驗卻注解這并非完備的圖景。人類掌握復雜的新運動（如心臟外科手術技能、高爾夫球藝、廚藝等）不是通過閱讀或思考，而是通過親身的體驗。企業轉型同樣也要求下層員工擁有直接、詳細的切身體驗。他們不可能簡單地被向導人的講話、文件或錄像材料所感化，每小我都必要通過自身體驗進行重新解釋。但向導人可以建立起一種“體驗的傾向”，我們將在后文介紹幾種現實的方法。

3．平衡進程中冗余與控制的平衡

　　轉型進程中出現錯誤與不測在所難免，行業也不會為等待企業完成轉型而止步不前。曩昔的領頭羊會摒棄盼望并離開轉型進程，轉型自己也會凸顯出企業所未料到的缺陷。除非轉型在根本上做好歡迎這些挫折的預備，否則將極易半途而廢。這種失敗將赴災禍性的，企業轉型無果而終后，將很難東山再起，做第二次轉型的嘗試。

　　在轉型計劃設計階段和籌備資源之際，對不測做出預期將削減失敗的可能性?？陀^正式的進度回顧審核（即上文所指來自陽臺的報告）可以幫助領這種赤裸裸的坦白每每很難做到，因而很少有人如許做，由于這將引發對企業曩昔決策的質疑，以至嫌疑現任向導的難堪境地，但對目前近況的真正緣故原由達成理解共識是轉型所必不可少的環節。將冷酷的事實明確地擺到桌面上會令一些人極不恬逸，但若避開實情不談，那么成功的盼望也會渺茫。

開始轉型的現實舉措
盡量真實面對統統

　　使成大多數人跨越體驗這道最初的門檻，無疑將是企業轉型向導層所面臨的最艱巨的義務。很多案例中，管理層發現了企業當前題目的癥結，并為將來制訂出特別很是有說服力的遠景目標。這些向導人物將這種體驗化入雄渾激昂的轉型宣言之中，并努力幫助千百員工、營業合作伙伴和客戶本身去發現轉型的內在邏輯。但無論如何，正如上文所述，企業的向導人不會知道，更不能越佾代皰地替其他人去進行這種體驗。

　?。? 擁有一顆大膽的心，積極面對挑釁

　　向導者無疑面臨著一對矛盾，一方面身份的變化必須完全小我化，來自小我的真實生活體驗，另一方面，轉型必須圍繞一個中間，過細編排變化的舞步，才能真正成功。核心向導對于任何轉型都是必不可少的。在大多數組織中，都只有少數幾小我擁有充足的精力、雄心以及主見能夠制訂有用的轉型宣言，并予以溝通宣傳。只有在強有力的核心小組的向導下才能披荊斬棘，克服轉型每個環節中的風險、停滯和挫折，將轉型進程引向勝利。只有中間核心控制才能避免紊亂。但是歸根結底，轉型又必須在沒有中間向導的條件下進行。人們對人們承認尚不存在的將來的向往和信心，現實上是在一個自發、自由的小我選擇，每小我都得靠本身去做出如許的抉擇。

　　大規模轉型程序中最常用的手段通常是由核心向導制訂、下達并加以管理的。這種方法在危急時刻偶然候會見效。為避免工廠的厄運，工人們可能會愿意接受殘酷的裁員；為避免公司被惡意兼并，管理人員可能樂意出售核心營業。但沒有危急時，這些藥方的方法通常難以行得通，由于戰勝挫折和困難的共同信心無法自上而下地灌輸。

　　因此，最近幾年開始流行“瀑布”式流程每輪討論均約請一些新人參與，對轉型進行討論，從而向每一組織層面說明激進變革的需要性。盡管這種方法比自上而下強迫說教的體例能夠說服更多的員工信賴轉型宣言所述內容的需要性，但在實施中也存在缺陷，分外在大型組織之中。要組織5萬人的對話可不是件易如反掌的事情。隨著瀑布式溝通在組織內部層層深入，對話漸漸失去自發性。部分下層經理對轉型的感受太少，無法打動其受眾。向導層也可能嘗試繞開他們，用錄像演講等情勢直接深入下層，但這種“對話”則會又成為一種說教。

　　有沒有其他的解決辦法呢？向導層無法直接轉化每小我，但在培養這些人對轉型的預備上仍然是大有可為。向導人物們可以回憶曩昔的歷史事件激勵人們重振昨日雄風，或者避免再犯類似錯誤。他們還可以鼓勵員工參觀其他組織，親眼目睹并親身感受新的工作體例。他們還可以生動地構畫出將來的圖景，使員工感受到那尚未到來的世界是什么樣子。

　　3.　學習、嘗試新方法

　　此種做法為擁抱轉型與變革創造了一種環境，但向導者是否必須親自參與創造這種環境呢？有沒有其他辦法促成實現轉型所必須的凸起重點、控制嚴正的對話模式、思維體例或舉動模式呢？一些引人矚目的成功案例注解答案是一定的。

　　案例一：St.Lukes。讓我們來看英國一家極為成功的廣告公司St.Lukes公司的例子。每家客戶在該公司的大廈中有一間專門的房間，裝修設計由客戶和St.Lukes項目小組成員共同完成，房間集中了雙方對客戶情況、廣告宣傳運動、產品等的集體伶俐和成果。公司內每一間客戶定各不雷同。公司知識的精華偶然由墻上的壁掛、圖表體現，偶然以電子文件情勢呈現，偶然由屋中的家具式樣及屋內顏色表現。在每種情況下，房間均以局外人可見并可親身感受到的情勢將該公司與客戶聯合項目小組工作的成果展示出來。
假如客戶贊成又使用本身的房間，St.Lukes則保證天天24小時，每周7天全天候開放，而這時客戶室則成為管理人員和客戶經理在各個層面上都能體驗公司極新面貌的地點。每間客戶室通過詳細形象所顯現出的St.Lukes和客戶對實際的共同看法，遠比一樣平常必要賡續更新、書面或幻燈式的演示報告更生動、敏捷直接。

　　案例二：福特汽車公司。福特公司全球性轉型項目制訂了一個新鮮的方法培養小我身份的變化。根據公司高層管理層所制訂的轉型宣言，每個管理人員都按照一個由總部既定的流程，撰寫出本身對福特公司變革的小我理解，而這種福特公司稱之為“可傳授的觀點”（Teachable point ofView）的小我熟悉將成為研討會的研討內容。研討會將鼓勵另一批員工形成本身的傳授觀點。理論上這種方法遵循了瀑布模型的要求，但旨意性的說教部分（包括制訂傳授觀點的細致引導）可以用于進行真正的個性化對話。

　　案例三：強生。這家成功的全球性保健品生產企業居安思危，考慮如何才能避免重蹈IBM的覆轍，從貌似不可克服的神話跌到幾乎崩潰。IBM公司顯然一向在“庫房”。中儲存著精確的戰略，但沒有人提出題目使戰略得到采納。
因此，強生公司的向導人物們設計出一個名叫框架S式（Framework s）的流程，保證有人提出精確題目。在名稱中的大寫S強調的是將很多不同的觀點提到向導面前--不僅僅征詢管理人員的看法，還更要征詢客戶、藝術家、政客等等人士的觀點，題目提出流程同時具有公開兼直接的特點。

　　在一個典型的框架S運動中，強生公司約請10－12名人士擔任實行委員會的一時成員，與另外9名永世成員一路組成擴大的執委會。他們在一個闊別喧嘩的地方圍繞某特定題目召開長達整整一周的會議。一時成員一樣平常選自公司的中層管理人員，選擇的標準以他們提出新觀點的能力為準，在這些會議上，沒有人使用本身的職務權力，沒有哪個觀點意見比其他意見的權重更大。
強生公司隨后還建立了小組委員會和專門小組，各自大責某專門題目的調查與研究。最終上千名員工與公司首席實行官RaPh Larsen一道參與了轉型進程，管理層因此對題目的理解大開眼界。

?。?　賡續“催化目標”

　　在以上所介紹的三個案例中，以及幾乎所有大型企業的成功案例中，員工小我不是由于與公司首席實行官的親身接觸而建立起本身的轉型觀的，關鍵因素是一種我們稱之為“催化目標”的小我體驗，比如St.Luke’s的客戶室、福特組織精密但又可自由馳騁的“可傳授的觀點”、強生的框架S對話。 催化目標只有在可以被描述形容、被布置下達并被實行遵守時才可以稱之為目標，它和墻上激動人心的標語口號或嗤笑家所鐘愛的咖啡杯完全不是一回事。催化目標在不同轉型中幾乎沒有任何情勢上的共性，但職能上卻是共同的，那就是幫助每個轉型參與者形成本身對轉型的理解。

　　因為催化目標是被可以被遵守并拿出來討論的，它可以培養出對于適應變革甚為關鍵的超然視角。演員變成觀眾，他們可以在塑造企業觀念的同時，退一步闊別企業的曩昔和企業的觀念。催化目標起到知識轉移的作用并同時使體驗重造成可為能。順序的作法如“告訴他們實情，讓他們激情迸發”，讓位于更快更有用的各自平行的發現進程。

　　最后，催化目標可以從中間下達，其發展也可以由企業管理層進行集中監控?？刂瞥潭惹∪缙浞?，能使企業轉型走人正軌，同時給予上自高級管理層下至一線員工必需的來克服不可避免的噪音并戰勝轉型失敗的挫折感。

　　因此，催化目標在由中間制訂的轉型宣言和每小我的個體體驗之間架起了橋梁，通過各種瀑布式對話可以如實傳播關鍵的核心層新聞。于是，轉型進程可以一方面留有充足的自由度，而另一方面使發展處于向導層的意愿范圍之內。

　　雖然我們只是剛剛開始了解建立并布署催化目標的最佳作法，但我們的信念日漸增強：這將是達到“沒有向導的向導”境界之關鍵，也是精髓所在。

　　在探求進步企業轉型成功率的過程中，我們并不正視名稱或名詞（如“轉型宣言”、“催化目標”等等），我們重點關注不同工具的功能和結果。盡管許多技藝高超的轉型向導者沒有明確說明，但他們憑借直覺或偶然識地都在采用這些方法。

　　不同企業的轉型情況各不雷同，我們絕對不會開出一道放諸四海皆準的處方來應對所有的轉型。但是我們信賴，企業轉型絕不僅僅只靠運氣，向導的藝術是可以學而習得的。在動蕩的競爭環境中，這種藝術可能是所有“核心能力”中最為緊張的一個。

　　最后，我們期待中國的民營企業能從美國軍事轉型上得到一點啟示和觸動，認真把握企業轉型原則，識別并避免轉型誤區，開始企業轉型的現實舉措，以新的形象和實力出如今競爭激烈的市場中，出如今國際經濟舞臺上。


信息來源：中國行業研究網