所謂戰略是企業為獲得持續的競爭力而進行的自動的籌劃、策略和計劃。它回答的是企業近況如何，去往何處和怎么達成目標的題目。這就必要企業在分析本身經營的外部環境和內部條件基礎上，做出具有長遠性和全局性的構思和規劃。
　　從理論上看戰略管理的概念很容易理解，它的緊張性也毋庸置疑，但是我們在管理咨詢實踐中，常常發現浩繁公司處于無序和無戰略的狀況。有許多公司成功的案例，靠的是起步早、膽子大、有關系，隨著市場環境的轉變這些都無法為企業提供持續發展的動力，企業必然要在企業戰略的引導下進行周全的能力競爭，抱殘守缺抱著成功經驗不放，抱怨市場環境惡劣的企業只能漸漸被鐫汰。根據《科學投資》采訪調查和研究，中國企業的平均壽命只有8年，中小企業平均壽命大體也就在3-4年之間。中國每年有近100萬家企業倒閉，所謂建百年老店不過是一相情愿。什么導致了企業“夭折”，我們認為戰略題目是關鍵緣故原由之一。



　　下面結合我們的咨詢經驗，簡要分析一些企業常見的戰略題目。



　　1.沒有戰略或搖蕩不定



　　有些企業沒有戰略或是離開宏觀、行業環境，對行業中企業發展規律的缺乏周全深刻了解，以公司歷史經驗或向導人直覺，依葫蘆畫瓢定一個所謂的戰略，沒有明確的方向，不知道往哪里走。今天看著房地產是熱點，明天又覺得IT是發展方向，后天又想在生物制藥上拓展一下。



　　這種企業每每體現為：向導人陷于繁雜的事務工作中，不是忙于開會就是忙于簽字報銷，再就是忙于和諧上上下下的矛盾和沖突。內部對企業發展方向沒有形成同一的熟悉，質量部門說“質量是企業的生命”、人力資源說“人才是企業的基石”、營銷部門說“顧客是企業的衣食怙恃”、研發說“創新是企業不竭的動力”、財務說“我們要通過資本運作從一分一分掙錢變成一塊一塊掙錢”……大家都不錯，但是勁不往一處使。企業被短期利益左右，員工只盯著每月的考核。企業成了打游擊戰，打一槍換一地，員工成了雇傭軍，錢多多干，錢少少干，不想混的和混不下去的換個地方干。



　　2.只有發展沒有緊縮



　　言戰略必是發展、增加，卻不知維持和緊縮也是戰略選擇之一。我們服務過的某IT企業成立于1993年，該公司專注于輸入技術，在國內IT行業最景氣的90年代中后期，趁勢而起成為行業的領先企業，進入2000年以后，公司進入平穩發展期，積極追求實現產業突破，涉足了多個領域，其中2001年公司開始了電腦外設產品的拓展，以鼠標作為突破口，3年曩昔了該營業販賣毛利的貢獻率僅為全公司的0.5%，我們分析發現，第一，該方向是典型的規?；a的薄利通路型產品，依靠于壯大的生產制造能力，該公司源于軟件企業并不具備大規模生產制造能力，公司核心產品和其他產品均屬于小規模多批量生產型產品，因此成本居高不下，再加上套用公司核心產品高毛利的定價策略，產品一向在市場是最貴的鼠標品牌之一，而公司的品牌在這個領域并沒有建立起與之價格相匹配的品牌形象；第二，因為是通路型產品，必然必要大量鋪貨，增長代理，進步販賣曝光率，這就與該公司的區域獨家代理的渠道結構多次發生沖突，效果該產品在一些緊張的區域市場幾進幾出，產品形象蕩然無存；第三，公司為扭轉該營業量小利低各地代理愛好不大，營銷部門投入不足的題目，又引進了產品性子類似的小數碼產品，盼望通過雄厚產品線的辦法，改善該營業的狀態，但是新引入產品與鼠標遭遇同樣的題目，這個營業部門的人換了一茬又一茬仍是沒有明顯改變。從行業和公司內部資源與能力的來看，這類營業我們認為是典型的“瘦狗”營業，繼承投入只能造成更大的資源虛耗。



　　我們發現許多企業都出現類似的情況，在企業總體戰略上或是某一些營業上該停的時候沒有停，該放的時候沒有放，大量資源投入后成為淹沒成本，造成無法填補的損失，還極大地挫傷了員工的積極性。這里面的緣故原由是多方面的，企業缺乏戰略眼光是一個方面，固守僵局，期待奇跡出現扭轉頹勢，或是由于感情因素，舍不得摒棄企業創建和發展時的“安身立命之本”。更多的緣故原由我們發現是企業內部人員缺乏全局觀念排斥穩固和緊縮，由于這將意味著資源和權力的重新配置，也意味著承認管理者失敗。



3.職能戰略(戰術)代替企業戰略



　　我們常?？吹礁鞣N各樣企業戰略被提及，比如：人才戰略、生產制造戰略、IT戰略、品牌戰略、營銷戰略、成本戰略等等，這些現實是職能戰略，他們回答的是企業怎么達成目標的題目，而不是企業戰略。企業戰略是一個有綱有目，綱目并舉的團體。企業戰略決定了營業戰略和職能戰略，職能戰略是企業戰略的支持。



　　每每有許多企業將這兩者混為一談，以職能戰略代替企業戰略，這種企業每每體現為：一個部門獨大，“老子天下第一”，其他的營運和支撐部門都得圍繞我轉。企業競爭片面的依靠于某一部門。一旦該部門發展受阻，整個企業就陷入崩潰，前幾年的秦池、三株、摩托羅拉銥星公司等都是這方面生動了案例；或是某些部門發展太快，其他部門銜接不上，企業內部出現擺脫，內部題目越積越多，到達臨界點時一旦爆發，出現難以挽回的局面。



　　以我們服務的某客戶為例，該企業成立于1997年是從事主食生產和販賣的連鎖型企業，2001開始涉足熟食和京味傳統小吃，2003年開始動手進入餐飲業，員工有500余人，以超市專柜和專賣店為重要販賣體例，企業的發展是與90年代后期超市連鎖產業在北京的蓬勃發展緊密聯系的，企業先后與京城大型的幾家超市連鎖企業沃爾瑪、超市發、易初蓮花、京客隆、萬客隆等建立長期合作關系，販賣網點敏捷在京城鋪開實現了快速擴張，2003年的網點達到132家，販賣區域覆蓋了包括北京悉數城區以及大興、通州、昌平等地區，企業延續3年被北京市商委評為良好中小企業，延續5年取得了50%以上的增加速度。但是隨著企業的擴張，企業向導越來越感覺企業難以控制，外部客戶投訴增多，質量題目頻發，幾次被報紙點名曝光，內部部門和諧困難，經常出現部分網點斷貨題目，人員流動率上升，在公司服務3年以上員工不到10%，50%以上員工服務不到1年。管理成本上升敏捷，雖然公司業務額比3年前增加了2倍，單品的毛利也沒有降落，但是公司的紅利還不如3年前。



　　經過體系分析我們發現該公司是典型的以職能戰略代替企業戰略狀態，體現如下：第一，企業的中層向導以上干部，基本都是從販賣部門提升起來的，多年來公司一向以開店數和單店業務額作為考核指標，強調快速發展搶灘占位，隨著販賣網點增長販賣額上升，生產能力確沒有跟上，由公司集中配售的標準化的產品，僅僅占到各店品種的10%，90%由各網點自行制作，這就造成產品品質不同一，并且必要大量的現場人員，人員成本居高不下，再加上培訓不到位，現場虛耗征象緊張；第二，為集中采購和各網點配送，公司建立了自有的物流部門，采購方面僅由一人負責并且照舊兼任，長期向固定的幾家供給商采購，對原材料質量難以把關到位，該拒收的貨沒有拒，該壓付的款沒有壓，雖然公司得到了一個結款快，信譽好的名聲，但是采購成本長期居高不下；在配送上公司的自有車隊，在岑嶺時段顯得左支右絀，偶然甚至不得不用公司向導的轎車配送，在其他時段又長期閑置，運力造成極大的虛耗；第三，品牌戰略紊亂，企業在進入熟食、餐飲和京味小吃等市場時，收購了幾家公司，但是長期未進行品牌整合，制訂同一的品牌戰略，公司根本沒有能力同時對多個品牌進行推廣，使得這些品牌處于最原始的天然經營狀況，僅僅起到商標的作用。第四，人才戰略缺失，公司現有的中層干部基本上都是與企業共同成長起來的，一方面是企業成長的速度遠遠快于小我的成長速度，公司缺乏需要的員工成長機制，盡管這些人已經是疲于奔命，但是題目照舊層出不窮，另一方面，公司也沒有新的員工培養計劃和需要的新陳代謝，目前的中層崗位走一人公司都會受到龐大影響，這就助長了部分干部的驕橫之氣，而公司拓展新的營業上也沒有合適的人才可用。分析公司的題目后我們與企業一路制訂了企業戰略，增補了相干的職能戰略和實施計劃，并指點其實施后取得優秀的結果。



　　4.缺乏實行力



　　這是國內企業在制訂精確戰略的情況下，沒有成功的緊張緣故原由之一。缺乏實行力體現為兩種情況：一是資源匱乏，在要實施戰略時，才發現企業沒有響應的人才和技能。不得不把管理能力，技術水平顯明不夠的人員推到緊張的位置，趕鴨子上架，在戰略實施過程中總是力不從心，這種情況下戰略實施的結果如何可想而知；二是有戰略，卻沒有實行方案，戰略目標不能分解落實成為企業中各個部門，每個員工的舉措指南，戰略被束之高閣，制訂戰略也成了走過場的筆墨游戲。




來源：易觀國際